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Análise estratégica da SAB Miller.

Uma revisão do ambiente estratégico voltado para SAB Miller.

O ambiente estratégico do SAB pode ser discutido a partir de três perspectivas, nomeadamente o ambiente externo, as capacidades e competências da empresa e as expectativas dos stakeholders.

Ambiente externo.

O ambiente externo pode ser analisado através da estrutura PEST. A partir de perspectivas políticas, como a empresa está operando em muitos países ao redor do mundo, a estabilidade e as condições da política afetarão as operações da SAB. Além disso, a SAB está operando em países emergentes, onde as situações políticas podem ser mais instáveis. Do ponto de vista econômico, as operações diversificadas da SAB em todo o mundo sujeitam a empresa ao risco cambial. Para isso, os efeitos da tradução monetária podem prejudicar a rentabilidade e a estabilidade financeira da empresa. Além disso, a concorrência nos países em desenvolvimento, como a China, está se tornando mais intensa (ou seja, a margem se tornou mais fina). Do ponto de vista da cultura social, nota-se que as preferências dos consumidores foram transferidas para favorecer a marca premium em todo o mundo.

Capacidades e Competências.

Uma das principais competências da SAB é a sua capacidade de operar e crescer bem nos países em desenvolvimento. A empresa iniciou seu rápido crescimento e domínio em África, e está duplicando seu sucesso para outros países emergentes. Em segundo lugar, a empresa possui um amplo portfólio de produtos. A empresa também possui experiência na aquisição de concorrentes, pelo crescimento das ações de mercado da empresa e portfólio de produtos. Além disso, a empresa também gozava de economias de escala e é capaz de reestruturar novas operações adquiridas para torná-la eficiente, consistente e confiável.

As expectativas das partes interessadas.

Diferentes interessados ​​têm diferentes expectativas na empresa. Um dos acionistas poderosos identificados são os investidores. Os investidores em grande parte esperam que a empresa adquira marcas do mundo desenvolvido, de modo que ganhar base para a empresa pode se diversificar; e eles querem que a SAB não confie demais nos países em desenvolvimento.

Ansoff Matrix para SAB Miller.

Ao usar a Matriz da Ansoff, as possíveis opções estratégicas para SAB podem ser sugeridas. Aqui, devemos explorar as possíveis opções estratégicas propostas pela Matriz da Ansoff de forma seqüencial, para se aventurar do negócio de menor risco para o maior risco, dependendo das competências básicas da empresa e da estrutura da indústria. Em primeiro lugar, naqueles mercados que a empresa não ganhou domínio, deve continuar sua estratégia de penetração no mercado, assegurando eficiências de operações, produtos consistentes e de qualidade. Então, a empresa também deve se envolver em uma estratégia de desenvolvimento do mercado, pelo que os mercados em que a empresa atualmente não está dentro podem ser direcionados e comercializados. Alguns mercados em desenvolvimento são largamente inexplorados pela empresa (por exemplo, alguns países do sudeste asiático). Em terceiro lugar, a empresa deve se envolver no desenvolvimento de produtos. Por exemplo, a empresa pode escolher desenvolver novos tipos de bebidas para os consumidores. Em quarto lugar, a empresa pode se envolver em estratégias de diversificação relacionadas ou não relacionadas. Por exemplo, a empresa já tinha hotéis e negócios de jogos existentes. Se isso é rentável, a expansão para esse setor pode ser viável.

Sugerindo direção estratégica para a SAB Miller.

O framework SFA pode ser usado para discutir as vantagens e desvantagens de cada uma das opções estratégicas. De acordo com essa estrutura, cada uma das opções será discutida a partir de quatro perspectivas, ou seja, da adequação, viabilidade, aceitabilidade, perspectivas e, finalmente, se essas opções podem levar à conquista de vantagens competitivas da empresa.

Opção 1: penetração no mercado. A penetração do mercado pode ser difícil, como quando os competidores começaram a retaliar concorrendo em preços, toda a indústria pode sofrer. Além disso, as competências essenciais da empresa, das quais para garantir partes de mercado através de operações eficientes e de qualidade, são rapidamente aprendidas pelos concorrentes.

Opção 2: desenvolvimento do mercado. O desenvolvimento do mercado é uma estratégia viável e adequada. Ampliar para países em desenvolvimento não explorados pode ser considerado como de baixo risco, enquanto o potencial de lucro elevado como a empresa é o especialista da indústria em expansão para países em desenvolvimento. Assim, expandir-se para aqueles países em desenvolvimento inexplorados pode ser uma opção para aumentar a empresa. Ao adotar essa estratégia, a empresa pode aperfeiçoar sua capacidade e as melhores práticas comerciais para operar nos países em desenvolvimento.

Opção 3: desenvolvimento de produtos. É possível que a empresa possa desenvolver novas bebidas para serem comercializadas para consumidores existentes. Essa estratégia pode ser de maior risco porque é menos certa se os consumidores adorarem os novos produtos desenvolvidos, ou as novas linhas de produtos canibalizarão os produtos existentes. No entanto, devido ao canal de distribuição já existente, as capacidades operacionais da empresa, é razoável desenvolver produtos viáveis ​​para testar o mercado. Se as respostas do mercado são boas, a empresa obteve essencialmente outra estratégia de crescimento a longo prazo na próxima década em todo o mundo.

Opção 4: diversificação. A diversificação é a pior estratégia a seguir, uma vez que a empresa deve se concentrar no que está fazendo melhor e aprimorar sua vantagem competitiva para manter sua posição líder no setor. A empresa deve, em vez disso, envolver-se em medidas agressivas para evitar novos concorrentes, reduzir ainda mais seu custo, lutar por mais partes de mercado, em vez de desviar sua atenção em questões não relacionadas. A diversificação pode diluir a concentração da empresa e pode fazer com que a empresa perca suas visões ou sua vantagem competitiva se essas competências forem negligenciadas.

Assim, propõe-se que a empresa primeiro empregue uma estratégia de desenvolvimento do mercado, enquanto que seja acompanhada por estratégias de desenvolvimento de produtos.

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Publicado por Amin Alkhatib em 4 de dezembro de 2018.

O problema-chave da cervejaria global nos dias de hoje é que eles estão enfrentando vendas de volume de cerveja estagnadas ou em declínio. De acordo com a empresa de pesquisa global Euromonitor, as vendas de volume de cerveja cresceram por um miserável 1% em 2018. A indústria de cerveja está procurando formas de reverter esse desempenho, e a única maneira que a SABMiller está tomando é diversificando sua cesta de produtos que se movem rapidamente.

A SABMiller está fortalecendo a sua principal operação regional com uma fusão de US $ 3 bilhões em ativos de engarrafamento com a Coca-Cola na África do Sul e do Leste.

A SABMiller mostrou seu interesse em fortalecer a sua operação regional chave com uma fusão de US $ 3 bilhões em ativos de engarrafamento com a Coca-Cola na África do Sul e do Leste. Esta fusão criará a maior operação de engarrafamento da região para refrigerantes que servirá 12 mercados africanos. A SABMiller deterá 57% do novo negócio, enquanto a Coca-Cola será proprietária de 11%, e o restante será de propriedade da Gutsche Family Investments, principal acionista das operações de engarrafamento africano da Coca-Cola.

Esta mudança faz sentido para ambas as empresas, pois há uma situação mutuamente benéfica no Oriente Médio e na África. A Euromonitor prevê volume de vendas CAGR de 7% para refrigerantes e 5% de cerveja na região ilustra uma oportunidade de crescimento para ambas as empresas. A empresa de refrigerantes se beneficia da forte pegada do cervejeiro no continente e com o cervejeiro diversificando sua fonte de receita em direção a um mercado mais dinâmico. Lembre-se de que as vendas de volume global da SABMiller em refrigerantes apresentaram uma performance mais dinâmica em 2018 em 9% quando comparada com a queda de 1% em lager. Além disso, em 2018, as vendas de volume de refrigerantes da empresa também representaram 21% das vendas de volume global da empresa nesse ano, com 49% provenientes de África - incluindo a África do Sul.

A SABMiller procura diversificar seu portfólio de receita em suas principais operações regionais e além do mercado de cerveja altamente regulamentado. Além disso, seu crescimento de receita irá suportá-lo na competição contra as maiores margens de dois dígitos do Anheuser-Busch InBev e para evitar qualquer ameaça de fusão ou aquisição da cervejaria global número um. Isso parece ser um movimento perspicaz da empresa, não só para construir sua estratégia de crescimento de margem, mas para torná-lo mais caro para uma tomada a cargo e mais logísticamente complexo para uma fusão, pois a AB InBev possui uma relação de licenciamento com a PepsiCo em latim América.

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Como fizemos isso na África, estamos contratando um editor de seção a tempo parcial.

Schlumberger, DMWA Resources para colaborar em projetos de petróleo e gás da África.

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SABMiller: gigante mundial de fabricação de cerveja.

Um trabalhador da distribuição SABMiller.

inventando uma entrega de Castle Lager em.

uma das Joanesburgo da empresa.

depósitos. O castelo era muito da empresa.

primeiro produto de cerveja, lançado em 1895 e.

ainda está forte hoje.

(Imagem: One Red Eye / Philip Meech,

De uma pequena empresa de cerveja estabelecida em meio aos campos de crescimento rápido de Joanesburgo em 1895, a South African Breweries (SAB) cresceu para se tornar a maior cervejaria do mundo por volume, operando em mais de 60 países nos cinco continentes.

O primeiro produto da empresa foi Castle Lager, que ainda está sendo forte hoje, 113 anos depois.

CE Graham Mackay, um dos arquitetos desta expansão internacional bem sucedida, diz que ele vigia atentamente a evolução dos mercados da cerveja em todo o mundo para tomar decisões de uma perspectiva global.

"Mesmo nas profundezas do apartheid, quando o país estava isolado", disse Mackay em entrevista à BusinessWeek, "ainda viajamos pelo mundo comparando nossas práticas operacionais com as que encontramos no exterior e estudando como os americanos administraram seu sistema grossista, como os alemães realizaram sua qualidade. Havia benchmarking o tempo todo ".

Nascimento de um gigante internacional da cerveja.

Em 2002, a SAB fundiu com a cervejaria norte-americana Miller Brewing em 2002 para se tornar a SABMiller. A nova empresa inicialmente lutou para aumentar sua participação no mercado, enfrentando uma forte concorrência de seu arquiteto Anheuser-Busch, fabricante da Budweiser. Em 2005, a Anheuser-Busch impôs cortes de preços agressivos em seus produtos ligeiros e econômicos durante o período de férias de verão, mas a SABMiller ainda conseguiu expandir sua marca Miller Lite, embora o segmento econômico também não se adequasse.

"As vantagens do Anheuser-Busch são no mainstream, onde eles têm enorme escala de operação e podem fornecer níveis superiores de serviço", disse Mackay à revista Fortune em 2007. "Então eu acho que nós vamos levá-los em coisas eles não são tão bons, que é o desenvolvimento de marca premium ".

O sul-africano Norman Adami, recentemente aposentado depois de dirigir a operação dos EUA desde 2003, foi saudado por aumentar as vendas das marcas Miller nesse país, bem como sua visão progressiva na implementação de estratégias para tornar Miller mais competitivo com seu rival. Isso incluiu melhorar o relacionamento de Miller com seus distribuidores e introduzir um sistema que tornou a equipe mais responsável por seu desempenho. Ele também iniciou um curso de um dia para os funcionários que os levou de volta aos conceitos básicos de fabricação de cerveja, com o objetivo de reavivar a paixão pela fabricação de cerveja.

Nos primeiros três anos de mandato da Adami, as ações da Anheuser-Busch caíram 4%, enquanto as ações da SABMiller aumentaram 190%.

Anheuser-Busch e SABMiller também enfrentaram outros territórios. Em 2004, os gigantes da cerveja lutaram contra a Harbin Brewery na China. A SABMiller, que já detinha 29%, ofereceu uma oferta para comprar mais 29%, mas foi ultrapassada pela Anheuser-Busch. SABMiller voltou com uma contra-oferta, apenas para ser superada novamente. No entanto, a empresa se recusou a continuar com a guerra de licitação e, no final, fez um lucro ordenado ao vender sua participação atual de 29% da cervejeira chinesa, cujas ações haviam saltado em valor com a oferta final da Anheuser-Busch.

Desenvolvendo participação de mercado global.

Hoje, a SABMiller opera em mais de 60 países nos cinco continentes e investiu em economias emergentes, como Índia, China e países da Europa Oriental, bem como em mercados desenvolvidos.

Embora seja agora um grande jogador mundial, a SABMiller continua a ser a principal produtora de cerveja da África do Sul através da sempre popular Castle Lager, a cerveja premiada com o SAB. O gigante cervejeiro possui licença para produzir outras marcas regionais mais vendidas, como a Hansa Pilsener na África do Sul, a cerveja Neve na China, a italiana Peroni Nastro Azzurro, a República Checa, a marca Pilsner Urquell e a Miller Genuine Draft.

O desenvolvimento deste portfólio de marcas globais de sucesso é uma das estratégias da SABMiller para crescimento futuro - a empresa pretende fazer algumas, se não todas, essas marcas disponíveis em todos os seus mercados em todo o mundo. Concentrar-se em marcas premium também desempenhará um papel na expansão contínua da empresa, com o aumento da riqueza pessoal em territórios como a China e a Índia, resultando em uma maior demanda de cerveja premium.

Com a aquisição US $ 1,2 bilhão de cerveja internacional holandesa internacional Grolsch em fevereiro de 2008, a SABMiller chegou ao topo da lista de cervejeiros globais por volume. A produção ultrapassa a do rival da InBev, a marca belga holandesa Heineken e da cervejaria bávara Anheuser-Busch. A SABMiller também produz vinhos, bebidas espirituosas e bebidas com frutas e energia e é um dos maiores engarrafadores de Coca-Cola do mundo.

Uma visão para o crescimento.

As cervejarias sul-africanas recentemente estabelecidas tornaram-se a primeira listagem industrial na Bolsa de Valores de Joanesburgo em 1897 e, em 1898, listadas na London Stock Exchange, criando um escritório lá.

Em 1910, com a formação da União da África do Sul e sua posterior incorporação na Commonwealth, a SAB aproveitou a oportunidade para se espalhar para o norte com o estabelecimento das cervejarias Rhodesianas no que era então Salisbury.

Em 1950, a SAB mudou sua sede de Londres para Joanesburgo, afirmando seu compromisso com seu país de origem. Enquanto isso, em 1951, a Rhodesian Breweries investiu em uma nova cervejaria em Ndola, na Zâmbia, e no ano seguinte abriu um ramo em Bulawayo, na Rodésia.

Em 1953, a construção começou na cervejaria do Castelo em Isando, a leste de Joanesburgo. No momento, era uma das instalações mais modernas do mundo, mas hoje já não está em operação. SABMiller atualmente opera sete cervejarias em torno da África do Sul, de Polokwane em Limpopo para Cape Town, no Cabo Ocidental, e vários locais no meio.

Apesar dos pesados ​​impostos de cerveja impostos pelo governo sul-africano em 1955, a SAB conseguiu gastar £ 400 000 em 1956 na compra de seus rivais Ohlsson Brewery e Chandlers Union Brewery, que estavam lutando como resultado do imposto sobre a cerveja. A consolidação resultante das instalações de produção e distribuição em torno da África do Sul permitiu uma operação mais eficiente e econômica.

Com o levantamento da proibição de comprar e beber álcool nativos dos negros, o álcool aumentou as vendas da SAB, com a maioria do país capaz de se juntar às suas filas de clientes.

A SAB alcançou mais um marco em 1964, quando obteve o direito de preparar a Guinness na África do Sul, tornando-se a primeira empresa fora da Irlanda a obter essa licença. No ano seguinte, a empresa recebeu permissão para produzir a Amstel na África do Sul, depois de negociar com sucesso Amstel Brouwerij de Amsterdã. Continuando no caminho da expansão, a SAB tomou uma participação minoritária nas cervejarias do sudoeste, que depois se tornou conhecida como Namibia Breweries Limited quando o país ganhou independência em março de 1990.

O portfólio da empresa cresceu mais uma vez em 1966 com a inclusão da Carling Black Label, fabricada sob licença da Carling Brewing Company, com sede nos EUA.

Uma empresa diversificada.

Durante os anos do apartheid, quando as sanções estavam em vigor e o investimento global estava fora de questão, a SAB diversificou-se para outras áreas, como hotéis e varejo, bem como outros tipos de bebidas.

A SAB assumiu uma participação de controle no grupo Stellenbosch Farmers 'Winery em 1960 e imediatamente colocou fundos de lado para pesquisa sobre o cultivo de mais variedades de uva. Bebidas não alcoólicas, como chá e café, também se tornaram parte do portfólio de investimentos da empresa. Em 1967, a SAB se expandiu para a produção de alimentos através da subsidiária Food Corporation.

O lançamento do Southern Sun Hotels em 1969 levou as operações da empresa para a esfera da hospitalidade. Ao longo de linhas semelhantes, a SAB também comprou uma participação de 38% na empresa de desenvolvimento de imóveis Retco Limited. Em 1974, a empresa se diversificou ainda mais no varejo com a aquisição do grupo de cadeias OK Bazars e, mais tarde, o grupo de lojas de roupas Edgars.

A SAB desde então vendeu seus ativos de varejo e fabricação para se concentrar em seu negócio principal.

Fortalecendo seu controle sobre o mundo.

Embora a SAB tenha investido durante os primeiros dias na Rodésia, agora no Zimbabwe, foram apenas décadas mais tarde que suas operações se espalharam para outros países da África Austral. Em 1973, a SAB abriu cervejarias no Botswana e Angola. As cervejarias da Suazilândia entraram na dobra em 1976, seguidas pela Lesotho Brewing Company e Maluti Mountain Brewery, ambas no Lesoto, em 1981.

No entanto, em 1985 foram impostas sanções comerciais e culturais em protesto contra a continuação da política de apartheid da África do Sul. Não foi até o início dos anos 90, uma vez que se tornou evidente que a África do Sul estava indo irrevogavelmente para a democracia, que o comércio internacional tornou-se possível novamente.

A Europa Oriental foi rapidamente identificada como um mercado-alvo primário, especialmente após o colapso do comunismo e a queda do Muro de Berlim em 1989. A SAB fez sua primeira compra nesta região em 1993, entrando no mercado de cerveja húngaro. Dois anos depois, investiu na Lech Breweries na Polônia e hoje as operações polacas são responsáveis ​​pela maior parte dos lucros da SABMiller na Europa.

Mais investimentos no Leste Europeu durante esse período viram a SAB estabelecer operações pela primeira vez na Romênia e adquirir cervejarias na Eslováquia e na Hungria.

Ao mesmo tempo, a SAB visava o mercado asiático, iniciando inicialmente a China. Após negociações com a China Resources, adquiriu controle conjunto, com essa empresa, da Snow Breweries. A cerveja de neve é ​​agora a cerveja mais vendida da China e cresceu pelo menos 70% a cada ano, uma vez que a SABMiller começou a comercializar a marca intensamente em 2004.

Crescimento agressivo internacional.

A SAB listou na Bolsa de Valores de Londres em 1999 para levantar capital para uma unidade de expansão internacional. Com £ 300 milhões no banco, a cena foi definida para a SAB fazer aquisições maiores e se tornar um verdadeiro jogador global.

Em 2000, fez sua primeira incursão no subcontinente asiático com a compra de Narang Breweries na Índia. No ano seguinte, tornou-se a primeira empresa internacional de cerveja a entrar na América Central através da aquisição de cervejarias em Honduras e El Salvador.

Em 2002, a SAB adquiriu 100% da Miller Brewing Company na América do Norte do Grupo Altria, mudando-se para o maior mercado de cerveja desenvolvida do mundo e com a fusão conhecida como SABMiller.

A aquisição da Miller marcou uma mudança na estratégia de crescimento da SAB, de aquisições mais pequenas nos mercados mais emergentes para se tornar um grande jogador em um dos mercados mais ricos e desenvolvidos do mundo.

A SABMiller planeja que sua subsidiária se torne ainda maior. Em outubro de 2007, Miller anunciou que estava negociando com a Molson Coors Brewing para combinar as operações dos EUA e Porto Rico das duas empresas. O novo grupo MillerCoors, dizem os analistas, terá uma rede de distribuição maior e, através da consolidação das operações, conseguirá uma economia de custos anual de cerca de US $ 500 milhões após três anos, tornando-se mais competitivo. A fusão será concluída no decorrer de 2008, uma vez que o acordo final tenha sido alcançado.

Desde 2002, a SABMiller investiu na Polônia, Itália, Marrocos, Argélia, Vietnã e Eslováquia e expandiu suas operações na China, Rússia, Austrália, América do Sul e Índia. A China, em particular, possui um enorme potencial para cervejarias, já que agora é o maior mercado mundial de consumo de cerveja.

Wayne Hall, diretor de finanças da SABMiller na China, diz que a empresa pretende desenvolver cerca de cinco grandes marcas e uma grande marca - a cerveja Neve, produzida pela subsidiária Snow Brewers. No entanto, o mercado premium não é tão prioritário como é em outros países porque, diz Hall, já existem 20 marcas internacionais que se empolgam para a posição. Em vez disso, a SABMiller se concentrará no mercado convencional por enquanto.

A SABMiller atribui grande parte de seu sucesso global ao fato de que os gerentes sul-africanos colocados em posições-chave no exterior puderam lidar efetivamente com as culturas locais através de sua experiência multicultural em casa. E, diz Graham Mackay, a empresa prestou grande atenção à sua estratégia de fusões e aquisições, avaliando cuidadosamente as compras antes de tomar qualquer ação. O sucesso desta estratégia pode ser visto na posição que a empresa ocupa hoje.

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